種子雖小，卻是糧食之源、農(nóng)業(yè)之“芯”，關(guān)乎國(guó)家戰(zhàn)略安全。2022年，新《種子法》正式實(shí)施。業(yè)內(nèi)人士表示，2022年將成為我國(guó)生物育種產(chǎn)業(yè)化元年。
當(dāng)前，我國(guó)種業(yè)已駛?cè)?ldquo;快車道”，進(jìn)入種業(yè)振興新時(shí)代，各大種業(yè)相關(guān)企業(yè)也將牢牢抓住時(shí)代機(jī)遇，積極展示自我。35斗統(tǒng)計(jì)了2022年我國(guó)部分種業(yè)企業(yè)的融資情況，數(shù)據(jù)顯示，種業(yè)投資是農(nóng)業(yè)的熱門主題之一，上半年合計(jì)流入資金超過6億元。
在種業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程中，各類企業(yè)也選擇了不同的發(fā)展道路，比如種業(yè)育繁推一體化模式、專業(yè)服務(wù)模式等。這其中，后一類發(fā)展模式引起了創(chuàng)投圈的注意，成為了近期關(guān)注的重點(diǎn)，其特點(diǎn)是在育種的全流程中選擇擅長(zhǎng)的切入點(diǎn)，如基因測(cè)序、表型分析、品種培育、制種、知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)交易服務(wù)等，把育種的環(huán)節(jié)拆開，高度的產(chǎn)業(yè)分工，能夠加快產(chǎn)業(yè)進(jìn)程。
我們可以把此模式類比為醫(yī)藥行業(yè)的合同研發(fā)（CRO）服務(wù)模式，兩者具有大量的相似之處。首先，該模式是多學(xué)科交叉且產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域?qū)I(yè)分工，種業(yè)公司和種業(yè)CRO服務(wù)公司各司其職，能夠起到分散風(fēng)險(xiǎn)、加快效率的作用。其次，該模式較育繁推一體化模式更為“靈活”，投入成本低且發(fā)展較快，適合具有一定技術(shù)能力的創(chuàng)新企業(yè)切入。當(dāng)然，該模式也適合當(dāng)下的“科學(xué)家創(chuàng)業(yè)”主題，因?yàn)樵S多選擇該模式的公司都是科研人員創(chuàng)業(yè)或者脫胎于科研院所的成果轉(zhuǎn)化。
未來，種業(yè)領(lǐng)域可能出現(xiàn)的一個(gè)產(chǎn)業(yè)流程是：種業(yè)公司下訂單——種質(zhì)資源發(fā)現(xiàn)與應(yīng)用的企業(yè)把種質(zhì)資源交由種業(yè)CRO公司進(jìn)行育種服務(wù)——育種完成后交給種業(yè)公司進(jìn)行品種審定并完成制種等工作——種業(yè)公司再進(jìn)行商業(yè)推廣和銷售，該流程能夠避免資源重復(fù)投入，加速產(chǎn)業(yè)進(jìn)程。
本文即在對(duì)比醫(yī)藥CRO發(fā)展模式的基礎(chǔ)之上，弄清種業(yè)CRO服務(wù)的發(fā)展緣起、商業(yè)模式和發(fā)展痛難點(diǎn)。希望能夠得到一個(gè)恰當(dāng)?shù)呐袛?mdash;—種業(yè)CRO是否能夠發(fā)展成醫(yī)藥CRO這樣百億級(jí)的市場(chǎng)，以及其中有哪些創(chuàng)業(yè)、投資機(jī)會(huì)可以挖掘。
根據(jù)Frost&Sullivan的數(shù)據(jù)，2020年，全球CRO市場(chǎng)規(guī)模達(dá)575億美元，在我國(guó)醫(yī)藥研發(fā)外（CRO）市場(chǎng)規(guī)模約為80億美元。需求創(chuàng)造價(jià)值，正因?yàn)镃RO有著自身獨(dú)特的“魅力”，才能帶動(dòng)這一市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。 新藥研發(fā)有著同育種一樣的特性，成本高昂、周期長(zhǎng)、監(jiān)管嚴(yán)格、成功率低……上述難題大大降低了新藥研發(fā)的效率。而且，當(dāng)前中國(guó)醫(yī)療行業(yè)普遍存在的研發(fā)能力不足、基礎(chǔ)設(shè)施不完善、科技成果轉(zhuǎn)化能力較弱等問題，也是擺在企業(yè)面前的一塊“硬骨頭”。因此，擁有能夠降低研發(fā)成本、縮短研發(fā)時(shí)間、提高研發(fā)質(zhì)量、降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)能力的單位，成為了藥企的“剛需”。而這時(shí)，CRO公司應(yīng)運(yùn)而生，為上述存在的“頑疾”提供了“解題思路”。 “定制化”、“差異化”是CRO擁有的優(yōu)勢(shì)之一。藥品研發(fā)中，同樣有著眾多的細(xì)分賽道和領(lǐng)域，不同領(lǐng)域產(chǎn)品的開發(fā)與研制，需要與之對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的專家參與助力，“讓更專業(yè)的人做更專業(yè)的事”并不只是一句口號(hào)，CRO的協(xié)同能夠?qū)⑵渎涞綄?shí)處。同時(shí)，CRO還能夠?qū)⒀邪l(fā)流程進(jìn)行細(xì)致的拆分，其廣泛的布局能夠?qū)崿F(xiàn)多種需求，“小而全”的定制性方案和策略也讓其收獲了眾多藥企的青睞。打造在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的CRO細(xì)分服務(wù)，也是讓其在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的“致勝法寶”。 “高效”也是藥企選擇CRO的關(guān)鍵詞。CRO的參與能夠使得藥企在研發(fā)難度不斷增強(qiáng)的情況下，縮短研發(fā)周期。根據(jù)Tuft的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在CRO的參與下，1/2/3/NDA四個(gè)階段可分別減少23/58/43/31周，總體耗時(shí)從497周減少至342周，時(shí)效性較強(qiáng)。不管是對(duì)藥企或是育種企業(yè)來說，時(shí)間就是生命，“快人一步”不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)上，在市場(chǎng)上也是同樣如此。 嘉信基金董事長(zhǎng)張洪表示，選擇成為“淘金人”或是選擇成為“賣水人”，每個(gè)企業(yè)的選擇背后都有其考量。她指出，對(duì)標(biāo)中國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域CRO，其發(fā)展歷經(jīng)了10年左右，才在市場(chǎng)上誕生了頭部上市公司，又通過10年，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)爆發(fā)，而國(guó)內(nèi)種業(yè)的CRO模式還如同嬰兒一般，正處于蹣跚學(xué)步的階段。 但在當(dāng)下成長(zhǎng)過程中，各種政策利好的出臺(tái)，為其打好了地基；同時(shí)，種業(yè)研發(fā)投入比例的持續(xù)增大和走高，創(chuàng)投機(jī)構(gòu)和各類股權(quán)資本投資和參與的熱情大幅提升，增強(qiáng)了相關(guān)企業(yè)的發(fā)展信心；最后，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使得測(cè)序、數(shù)字化、人工智能等工具的使用和人才的儲(chǔ)備到了能夠建立高效CRO平臺(tái)的時(shí)機(jī)。
專業(yè)服務(wù)模式小荷微露，已有公司進(jìn)行探索
博瑞迪是當(dāng)前涌現(xiàn)出來的眾多種業(yè)創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)之一。 博瑞迪創(chuàng)始人張嘉楠表示，一個(gè)正常的育種周期，需要10到15年的時(shí)間。漫長(zhǎng)的周期、育種所需的龐大的人力和物力支撐、種質(zhì)資源庫(kù)、具有個(gè)性化和差異化的不同種質(zhì)……綜合各方面進(jìn)行考量，育種全環(huán)節(jié)所需的條件對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來講，作為創(chuàng)新企業(yè)切入全流程似乎太過勉強(qiáng)。 基于上述原因，在經(jīng)過深入的思考和梳理后，博瑞迪放棄了自主育種的商業(yè)模式，并一頭扎進(jìn)了服務(wù)的商業(yè)模式。“這種模式轉(zhuǎn)化相對(duì)較快，并且通用性比較強(qiáng)，也能給企業(yè)創(chuàng)造收益。”博瑞迪創(chuàng)始人張嘉楠表示。 張嘉楠表示，基于我國(guó)大部分育種仍處在2.0階段，即以傳統(tǒng)田間性狀選擇為主的實(shí)際情況，要想推動(dòng)分子育種事業(yè)前進(jìn)，并真正實(shí)現(xiàn)實(shí)際的落地，基于當(dāng)前人才缺失、成本過高的現(xiàn)狀，成為第三方檢測(cè)服務(wù)機(jī)構(gòu)是助力分子育種工作的首選。 從分子育種這一概念被提出，人們便希望能夠通過基因組或DNA的變化來預(yù)測(cè)表型變化。因此，對(duì)基因組的檢測(cè)，成為了分子育種的“第一”環(huán)節(jié)。在獲取基因檢測(cè)數(shù)據(jù)以后，需要進(jìn)行的便是一場(chǎng)“數(shù)字游戲”，通過數(shù)據(jù)積累、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘等工序，建立起數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)育種的指導(dǎo)和支撐，以檢測(cè)代替大部分的田間作業(yè)。 張嘉楠表示，在他創(chuàng)業(yè)之初，就看到了基因型檢測(cè)存在的巨大的瓶頸和痛點(diǎn)。首先是測(cè)序技術(shù)并沒有迭代到現(xiàn)在的程度，農(nóng)業(yè)版塊基因檢測(cè)的受眾主要還是科研單位，一個(gè)優(yōu)秀品種的誕生需要用大量的實(shí)驗(yàn)和漫長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行堆砌，因此，只有在達(dá)到足夠多的檢測(cè)數(shù)量之后才能篩選出優(yōu)秀的個(gè)體，那時(shí)，動(dòng)輒數(shù)百元/次的檢測(cè)，其高昂的成本讓眾多商業(yè)化育種單位望而卻步。 成本降不下來，后續(xù)的表型采集、數(shù)據(jù)支撐、AI育種等都是“空中樓閣”，數(shù)據(jù)的缺失成為了分子育種落地的“心頭大患”，以傳統(tǒng)育種為主仍然是我國(guó)大規(guī)模采用的現(xiàn)狀。在了解到當(dāng)前的痛、難點(diǎn)之后，推動(dòng)分子育種的產(chǎn)業(yè)化落地成為了博瑞迪的初心和使命，“我們有情懷，也有相關(guān)技術(shù)研發(fā)的背景和經(jīng)驗(yàn)，所以我們選擇了用技術(shù)來服務(wù)育種事業(yè)。”張嘉楠說。 創(chuàng)業(yè)路上困難重重，是成為上游的平臺(tái)提供商（該模式是將試劑開發(fā)出來后售賣給檢測(cè)服務(wù)公司、科研單位和種質(zhì)公司），或是以第三方檢測(cè)服務(wù)的形式出現(xiàn)，這又成為了擺在博瑞迪團(tuán)隊(duì)面前的一大難題。起初，張嘉楠更為青睞的是第一種模式，但在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)多方比較綜合考量后，為真正實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)基因測(cè)序的降本增效和產(chǎn)業(yè)化落地，博瑞迪形成了第三方檢測(cè)服務(wù)模式。 選擇成為第三方的檢測(cè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)于育種單位和種業(yè)公司來講意義重大。首先，部分單位對(duì)于育種檢測(cè)領(lǐng)域資金、人員投入不足，不足以支撐其自建團(tuán)隊(duì)；其次，基因組等高通量測(cè)序等技術(shù)在國(guó)內(nèi)種業(yè)公司滲透率不高，因此上述單位在這一領(lǐng)域顯得“興致寥寥”。“育種CRO在未來也會(huì)是一種趨勢(shì)。” “我個(gè)人認(rèn)為博瑞迪的商業(yè)模式是跑通了的。目前全球范圍內(nèi)的種業(yè)企業(yè)也基本分為兩種模式，第一種以大型頭部集團(tuán)和企業(yè)為代表，例如孟山都，這類企業(yè)大多自建實(shí)驗(yàn)室，打造育種全流程的閉環(huán)；除開這類企業(yè)，余下的大部分企業(yè)會(huì)選擇第三方服務(wù)。盡管國(guó)外育種技術(shù)有著一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但其模式仍未發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以短時(shí)間內(nèi)在現(xiàn)有市場(chǎng)的體量下，以服務(wù)為主導(dǎo)的第三方服務(wù)模式在上游分子育種監(jiān)測(cè)領(lǐng)域依然還會(huì)‘長(zhǎng)青’，且這一模式變現(xiàn)速度較快。隨著市場(chǎng)的變化，博瑞迪也在不斷地調(diào)整自身的業(yè)務(wù)和模式，以適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)。”張嘉楠表示。 像博瑞迪一樣用技術(shù)服務(wù)種業(yè)產(chǎn)業(yè)的，還有成立于2016年、總部位于馬薩諸塞州的劍橋市的Inari。其組建了一支擁有農(nóng)業(yè)、生物技術(shù)、商業(yè)等方面擁有專業(yè)知識(shí)的團(tuán)隊(duì)，Inari的科學(xué)戰(zhàn)略委員會(huì)收獲了由來自全球頂級(jí)機(jī)構(gòu)的遺傳學(xué)專家的積極支持，成員甚至包括2020年諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)得主Jennifer A. Doudna。 Inari以基因編輯技術(shù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行創(chuàng)新育種，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋識(shí)別和開發(fā)植物內(nèi)在潛力深層遺傳知識(shí)；對(duì)植物進(jìn)行有針對(duì)性的改變，引入自然的遺傳多樣性；親本種子培育；將高性能、高質(zhì)量的種子產(chǎn)品迅速送到種植者手中；收集實(shí)時(shí)的田間數(shù)據(jù)流，以提高對(duì)種子遺傳知識(shí)的了解，推出種植者、消費(fèi)者和環(huán)境友好型的產(chǎn)品5個(gè)方面。通過SEEDesign™ 平臺(tái)，Inari能夠通過深度學(xué)習(xí)和機(jī)器學(xué)習(xí)創(chuàng)建編輯藍(lán)圖，促進(jìn)跨多個(gè)基因的多重編輯，企業(yè)還擁有豐富的知識(shí)產(chǎn)權(quán)庫(kù)，能夠被廣泛應(yīng)用。 Inari 的上市戰(zhàn)略在規(guī)模和簡(jiǎn)單性方面稍顯獨(dú)特，企業(yè)采用輕資產(chǎn)、高利潤(rùn)、以客戶為中心的方法，通過位于印第安納州西拉斐特的Seed Architects™，與農(nóng)業(yè)行業(yè)從業(yè)者進(jìn)行合作。“通過獨(dú)立種子公司在土壤中播種，以幫助業(yè)務(wù)發(fā)展并與農(nóng)民建立聯(lián)系。” Inari用技術(shù)和積淀收獲了投資者的青睞，2021年5月，企業(yè)收獲了由Alexandria Venture Investments , Flagship Pioneering領(lǐng)投的D輪融資，目前，Inari已獲得總數(shù)額約為4億美元的投資。
建立公共服務(wù)平臺(tái)，為種業(yè)創(chuàng)新“加速”
政府主導(dǎo)的公共服務(wù)平臺(tái)，可能是種業(yè)CRO模式重要的表現(xiàn)形式，《“十四五”現(xiàn)代種業(yè)提升工程建設(shè)規(guī)劃》提到，在育種創(chuàng)新方面，以大型表型鑒定平臺(tái)、分子育種平臺(tái)等為重點(diǎn)，打造具有國(guó)際先進(jìn)水平的基礎(chǔ)性、前沿性研究和商業(yè)化育種體系，支持創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展。在良種繁育方面，以國(guó)家南繁基地、國(guó)家級(jí)種子基地和畜禽水產(chǎn)良種繁育基地為重點(diǎn)，打造國(guó)家農(nóng)作物、畜禽和水產(chǎn)良種生產(chǎn)基地，有效保障良種供應(yīng)，全面提升良種化水平。 在這方面，各地方也積極響應(yīng)，2021年，海南省人民政府印發(fā)了《海南自由貿(mào)易港投資新政三年行動(dòng)方案(2021-2023年)》（以下簡(jiǎn)稱：《行動(dòng)方案》），《行動(dòng)方案》明確指出：培育發(fā)展南繁、深海、航天產(chǎn)業(yè)。南繁產(chǎn)業(yè)，是以建設(shè)全球動(dòng)植物種質(zhì)資源引進(jìn)中轉(zhuǎn)基地為抓手，借鑒CRO研發(fā)模式推動(dòng)南繁科技城建設(shè)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，到2023年初步建成集科研、生產(chǎn)、銷售、科技交流、成果轉(zhuǎn)化為一體的服務(wù)全國(guó)的“南繁硅谷”和我國(guó)種業(yè)貿(mào)易中心。這意味著南繁已經(jīng)在有意識(shí)地建立“種業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)”，來為全國(guó)的種業(yè)創(chuàng)新加速。 除了南繁之外，北京、湖南、四川等省市也提出了要建立育種公共服務(wù)平臺(tái)，可以視為“國(guó)字頭”的種業(yè)CRO服務(wù)平臺(tái)。比如北京，平谷農(nóng)業(yè)“中關(guān)村”的重要任務(wù)之一就是建設(shè)現(xiàn)代種業(yè)發(fā)展高地，其具體舉措包括支持國(guó)家級(jí)畜禽種業(yè)創(chuàng)新中心建設(shè)，對(duì)于推動(dòng)地方種質(zhì)資源保護(hù)開發(fā)、開展育種核心技術(shù)聯(lián)合攻關(guān)、培育壯大優(yōu)勢(shì)畜禽種源企業(yè)、加強(qiáng)良種繁育測(cè)試體系建設(shè)、推進(jìn)新品種推廣展示示范等重點(diǎn)任務(wù)，給予重點(diǎn)支持。爭(zhēng)取國(guó)家有關(guān)部門支持，在種質(zhì)資源引進(jìn)、生物育種產(chǎn)業(yè)化等方面，開展突破性政策試點(diǎn)。 由政府牽頭建立公共服務(wù)平臺(tái)，可以在短期內(nèi)快速聚集資源。但作為商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的公司而言，種業(yè)CRO模式的發(fā)展還是存在諸多挑戰(zhàn)，尤其是在收入獲取和持續(xù)運(yùn)營(yíng)上，現(xiàn)階段，體量小、分布散亂是目前種業(yè)CRO中所面臨的一大難題。盡管部分規(guī)模較小的企業(yè)能夠?qū)＞谀骋活I(lǐng)域和賽道，但這也為企業(yè)未來的擴(kuò)張、規(guī)?；l(fā)展預(yù)設(shè)了天花板。 這種困難也可在醫(yī)藥CRO服務(wù)上找到對(duì)應(yīng)，部分制藥CRO所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不得不讓種業(yè)CRO再三斟酌，其具體表現(xiàn)為，部分藥企會(huì)通過合同的形式，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到CRO身上，如果獲批受阻或是目標(biāo)產(chǎn)物無(wú)法產(chǎn)出，CRO將無(wú)法收取費(fèi)用，即耗費(fèi)了實(shí)驗(yàn)器材，又得為相關(guān)人員提供費(fèi)用，“折了夫人又折兵”也是目前醫(yī)藥CRO面臨的嚴(yán)峻問題。這類情況是可能發(fā)生在種業(yè)CRO公司身上的，殷鑒不遠(yuǎn)。 張洪表示，就目前看來，可能的解決方案是，選擇種業(yè)CRO模式的企業(yè)，還需要在具體創(chuàng)新方向上找準(zhǔn)自己的定位和維度，精準(zhǔn)發(fā)力。在內(nèi)容維度上的創(chuàng)新，可以提供更多的價(jià)值深度，比如提供更符合種植端、消費(fèi)端需求的與精準(zhǔn)育種相關(guān)的個(gè)性化、功能性產(chǎn)品，目前來看，絕大多數(shù)的種業(yè)創(chuàng)新公司都有這方面的轉(zhuǎn)型意識(shí)；在結(jié)構(gòu)維度上的創(chuàng)新，例如引入新的交易伙伴來實(shí)現(xiàn)；最后，還有通過引入新的交易機(jī)制實(shí)現(xiàn)治理維度上的創(chuàng)新。當(dāng)然，部分企業(yè)有能力在這個(gè)幾個(gè)維度上同時(shí)發(fā)力創(chuàng)新，那么將可能擁有顛覆性的創(chuàng)新能力。 生態(tài)圈的打造不是大企業(yè)和龍頭企業(yè)的“專屬”，在數(shù)字化的背景下，創(chuàng)新企業(yè)也擁有打造生態(tài)圈的可能性和優(yōu)勢(shì)，但從哪一個(gè)具體的方向去啟動(dòng)模式的創(chuàng)新與更迭，需要基于企業(yè)自身的稟賦。創(chuàng)新型企業(yè)需要精準(zhǔn)定位自身能力和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，不宜在同質(zhì)性、成本上PK上投入過多，建議在復(fù)合型人才、數(shù)字化、工程化上持續(xù)投入，實(shí)現(xiàn)時(shí)間成本上的節(jié)約為主要?jiǎng)?chuàng)新方向，在生態(tài)圈打造上更貼近終端需求，同時(shí)可借助聯(lián)盟模式來實(shí)現(xiàn)成本的降低。 但張洪也表達(dá)了她的擔(dān)憂。和醫(yī)藥領(lǐng)域不同的是，種業(yè)育繁推一體化企業(yè)有相應(yīng)的加工、注冊(cè)資金、規(guī)模等方面的門檻，也給予了產(chǎn)品審批等綠色通道的政策支持，CRO平臺(tái)如果不能實(shí)現(xiàn)全流程（類似醫(yī)療臨床前CRO和臨床CRO）階段的服務(wù)，在定價(jià)方面直面科研院所合作模式的競(jìng)爭(zhēng)，則較難在短期實(shí)現(xiàn)良性的定價(jià)與發(fā)展。 概而述之，種業(yè)CRO服務(wù)模式還是一種尚處于培育期的創(chuàng)新模式，其有發(fā)展的時(shí)代背景和產(chǎn)業(yè)背景，但是也存在商業(yè)模式、議價(jià)能力、可持續(xù)性等諸多挑戰(zhàn)。未來，該模式可能成長(zhǎng)為百億級(jí)的增量市場(chǎng)，種業(yè)創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)平臺(tái)會(huì)是分食該紅利的關(guān)鍵參與者。
